De begrotingscyclus voor 2027 op tijd starten
In de zorg begint de begrotingscyclus vaak al rond de zomer. De cijfers van het eerste halfjaar zijn dan de basis, meestal na een kaderbrief van de directie of Raad van Bestuur met de uitgangspunten. In september en oktober ligt er een eerste versie, die je bespreekt met de budgethouders en aanvult met bekende fiscale en cao-wijzigingen. In november of december stelt de directie of Raad van Bestuur de begroting vast. Dit is een veelvoorkomend tijdpad, geen vaste regel: per organisatie kan het eerder of later zijn. Belangrijker dan de maand is dat je terugrekent vanaf het moment waarop de begroting vastgesteld moet zijn.
De rolverdeling is in de basis eenvoudig: de financiële afdeling faciliteert het proces en zorgt voor de kaders en aannames, de budgethouders leveren onderbouwde cijfers per afdeling of activiteit, de controller consolideert en toetst op onderlinge consistentie, en de directie of Raad van Bestuur stelt de begroting uiteindelijk vast. In de praktijk zit de kwetsbaarheid vaak in de overdracht tussen budgethouders en financiële afdeling: onduidelijke sjablonen, verschillende definities van “kosten” en te weinig tijd om vragen op te lossen.
Top-down of bottom-up: wat past bij jouw organisatie?
De keuze tussen top-down en bottom-up begroten hangt vooral af van de aard van de organisatie. Bij top-down begroten stelt de directie de kaders vast (bijvoorbeeld: totale personeelskosten mogen 3% stijgen) en verdelen budgethouders dit over hun onderdelen. Deze aanpak is snel en houdt de kaders strak, maar loopt het risico dat de begroting los komt te staan van de operationele werkelijkheid.
Bij bottom-up begroten leveren budgethouders eerst hun onderbouwing aan, en telt de financiële afdeling die op tot een organisatiebrede begroting. Dit levert meer draagvlak en realisme op, maar vraagt meer tijd en levert vrijwel altijd een eerste versie op die boven de gewenste kaders uitkomt.
In de praktijk werken de meeste organisaties met een combinatie: de directie geeft vooraf kaders mee, budgethouders begroten binnen die kaders, en er is één afstemmingsronde waarin verschillen worden besproken. Deze werkwijze combineert de snelheid van top-down met het draagvlak van bottom-up.
Omgaan met onzekerheid: scenario’s in plaats van één cijfer
Een begroting die uit één set cijfers bestaat, geeft een schijnzekerheid die niet aansluit op de werkelijkheid. Voor 2027 zijn er meerdere onzekerheden die de kosten en opbrengsten beïnvloeden: cao-onderhandelingen die in een aantal sectoren nog lopen, tarieven die op basis van kostprijsonderzoek herzien kunnen worden, energieprijzen die volatiel blijven, en incidentele posten die zich lastig laten voorspellen.
Scenarioanalyse helpt om deze onzekerheid inzichtelijk te maken. In de praktijk werkt een opzet met drie scenario’s goed: een basisscenario met de meest waarschijnlijke aannames, een voorzichtig scenario waarin de belangrijkste risico’s zich manifesteren, en een optimistisch scenario waarin gunstigere ontwikkelingen zich voordoen. De directie krijgt daarmee niet één getal, maar een bandbreedte met onderbouwing. Dat maakt de discussie inhoudelijker en de besluitvorming beter.
Rapportage aan directie of Raad van Bestuur
De presentatie van de begroting is niet alleen een technisch verhaal, maar een sturingsinstrument. Wat werkt is een vaste opbouw: een beknopte samenvatting op één pagina met de belangrijkste cijfers en aannames, gevolgd door een toelichting op de scenario’s, de wijzigingen ten opzichte van 2026, en de belangrijkste risico’s. Uitgebreide onderbouwing hoort in de bijlage, niet in de hoofdtekst.
Voor de discussie zelf is het waardevol om vooraf twee of drie kernvragen te formuleren waar de directie een uitspraak over moet doen. Dat voorkomt dat de bespreking blijft hangen in details, en geeft de begroting de status van een onderbouwd plan in plaats van een verzameling cijfers.
Conclusie
Een begroting 2027 opstellen is geen invuloefening, maar een gestructureerd proces waarin cijfers, aannames en keuzes samenkomen. Een tijdige start, een heldere rolverdeling, een bewuste keuze tussen top-down en bottom-up en een scenariogerichte presentatie zorgen samen voor een begroting die niet alleen sluit, maar ook houvast biedt.